Artykuł jest częścią serii „Jak być lepszym designerem, a przy okazji zarabiać więcej”, prezentującej spojrzenie na design i prowadzenie biznesu z perspektywy małego studia kreatywnego.

Część 1. Pożegnanie ze stawką godzinową. Czyli czemu zrezygnowaliśmy z rozliczania się za czas pracy.

Część 2. Efekty pożegnania stawki godzinowej.

Część 3. Jak pożegnanie ze stawką godzinową zmieniło nasze podejście do współpracy z klientem.


Design nie jest tylko dekoracją!

Aspekt estetyczny jest niezwykle ważny, jednak design jest czymś więcej niż tylko ozdobą. Bywa emocjonalny, kierując tym co myślimy i odczuwamy. Bywa interaktywny, zmieniając to, jak postrzegamy i doświadczamy otaczający nas świat. Co ważniejsze, dobry design rozwiązuje problemy. W tym kontekście, nasze rozwiązanie musi przede wszystkim realizować założone cele. Mamy aż nadto pięknych, a przy okazji nieużytecznych stron oraz rozwiązań wizualnych, które nie trafiają do odbiorców.
Dlatego niezwykle ważne jest podłoże strategiczne, które jest drogowskazem wyznaczającym kierunek, a przy okazji stanowi podstawę oceny tego co robimy. W naszych realiach są to zazwyczaj, strategia marki, strategia komunikacji wizualnej lub strategia user experience. Nie muszą to być wcale jakieś rozbudowane dokumenty. Chodzi raczej o zestaw niezbędnych informacji, które pozwalają na bieżąco podejmować i weryfikować decyzje projektowe.

Strategia to coś więcej niż cele.

Jeśli przyjmiemy, że strategia ma pomóc w przezwyciężeniu przeszkód i rozwiązywaniu problemów, to w zasadzie każdy projekt wymaga strategicznego podejścia. Nie możemy się jednak ograniczać wyłącznie do zdefiniowania celów lub pożądanych rezultatów. Richard P. Rumelt w książce „Good startegy. Bad strategy” mówi o trzech fundamentach dobrej strategi.

  1. Diagnoza, która definiuje lub tłumaczy rodzaj wyzwania lub problemu z którym chcemy się zmierzyć. Dodatkowo upraszcza złożoną rzeczywistość oraz identyfikuje pewne aspekty sytuacji jako krytyczne. Na tym etapie najczęściej przeprowadza się wywiady i warsztaty z klientem, badania rynku, analizę konkurencji, user research itd. Zebrany materiał wymaga dokładniej analizy oraz przygotowania wniosków i rekomendacji w przyswajanej formie.
  2. Główne wytyczne radzenia sobie z wyzwaniem. Jest to ogólne podejście/kierunek do przezwyciężenia przeszkód zidentyfikowanych podczas diagnozy. W zależności od projektu, jako efekt prac mogą powstać m.in. brief kreatywny, brief marki, idee kreatywne, kierunki wizualne, założenia i wytyczne user experience itd.
  3. Zestaw spójnych działań, które pozwolą wprowadzić w życie główne wytyczne. Tutaj podejmujemy decyzje typowo taktyczne dotyczące tego co, kiedy i w jaki sposób będziemy projektować.

Mamy ścieżkę decyzyjną prowadzącą do rozwiązania.

Jeśli decyzje projektowe podejmujemy na podstawie strategi, to możemy w jasny sposób wytłumaczyć skąd wzięło się dane rozwiązanie. Podłoże strategiczne jest również świetnym narzędziem do merytorycznej rozmowy z klientem. Jeśli feedback w zrozumiały sposób odnosi się do strategii i celów, to ograniczamy miejsce na personalne preferencje.

Dobry proces kreatywny to klucz do sukcesu.

Jeśli chcemy nieustannie dostarczać najlepsze rozwiązania, to nasz proces kreatywny powinien mieć jakąś powtarzalną strukturę. Liczenie na to, że świetny pomysł przyjdzie nam pod prysznicem, może nie być najlepszym rozwiązaniem. Nie twierdzę, że tak się nie stanie, ale ta przysłowiowa zapalona żarówka pojawia się dopiero, gdy przejdziemy pewną drogę (nawet jeśli robimy to nieświadomie).

Jesteśmy więcej niż sumą części składowych.

Jesteśmy zespołem i każdy z nas może wiele wnieść od siebie, jednak muszą być ku temu odpowiednie warunki. Samo zrobienie burzy mózgów na początku projektu trudno nazwać pracą zespołową. Niestety czasem tak to u nas wyglądało. Teraz wiem, że można pracować inaczej. Proces w którym powstają rozwiązania nie musi być liniowy, ponieważ czasem trzeba się wrócić i przemyśleć niektóre decyzje. Powinien mieć jednak jasno określone etapy, tak aby znalazło się miejsce na:

  • zagłębienie się w temat,
  • generowanie pomysłów,
  • ocenianie pomysłów,
  • budowanie i testowanie rozwiązań,
  • ocenianie rozwiązań,
  • chwilę wytchnienia i świeże spojrzenie,
  • iterację, doskonalenie i finalizowanie rozwiązań.

Znajdzie się tutaj miejsce zarówno na pracę solo, jak i w zespole. Szczególnie ważna jest ocena tego co robimy pod kątem strategii. Dzięki temu jesteśmy w stanie tworzyć kolejne iteracje, dochodząc do rozwiązania, które będzie najbardziej skuteczne w danej sytuacji.
Działamy w mocno dynamicznej branży, dlatego proces kreatywny trzeba ciągle udoskonalać. Idealnie jest mieć go spisanego w namacalnej formie. Przy okazji analizy po zakończonym projekcie, możemy sprawdzić, które elementy nie funkcjonują tak jak pierwotnie założyliśmy.

Nie każdy zrozumie i zaakceptuje nasze podejście.

Dlatego musimy być selektywni i szukać najlepszego dopasowania. W zasadzie to nic trudnego, jednak wymagana jest żelazna konsekwencji w trzymaniu się wypracowanego podejścia. Zdecydowanie pomaga w tym dobra sytuacja finansowa. Nie musimy wtedy podejmować decyzji z pozycji strachu. Poza typowymi czerwonymi światłami, gdy od razu wiemy, że poziom dopasowania klienta jest niewielki, musimy również zwracać uwagę na żółte światła. Tutaj przydaje się umiejętność zadawania trafnych pytań. Gdy przeczuwamy, że coś lub ktoś może stanąć na drodze do rozwiązania, musimy drążyć temat aby rozwiać wątpliwości.

Nie zaczynamy rozmowy od wyceny.

Większość zapytań które dostajemy, jest jednocześnie prośbą o wycenę. Nie dziwi mnie to specjalnie. Klienci są przyzwyczajeni do otrzymywania szacunkowej wyceny lub zakres cenowego już przy pierwszym kontakcie. Jeśli jednak naszym celem jest efektywne rozwiązanie problemu, to ofertę cenową możemy przygotować dopiero, gdy poznamy klienta i jego problem. Bez tego musielibyśmy najczęściej zgadywać m.in.:

  • jaki problem chce rozwiązać klient;
  • jakie efekty chce osiągnąć;
  • kiedy będziemy wiedzieli, że osiągnęliśmy sukces;
  • jaki wpływ będzie miało rozwiązanie;
  • co nam może przeszkodzić w rozwiązaniu;
  • czy możemy skutecznie pomóc itd.

Spora część klientów nie potrafi tego zrozumieć, więc na tym etapie kończy się rozmowa. Jeśli projekt wydaje się ciekawy, a klient bardzo prosi o choćby szacunkową wycenę, to najczęściej podaję minimalny poziom inwestycji przy danym typie projektu (bez podawania górnego pułapu). Piszę coś w stylu:

Klienci w podobnej sytuacji, chcący osiągnąć zbliżone efekty, zazwyczaj inwestują w odświeżenie identyfikacji wizualnej kwoty zaczynające się od […] Proszę tego jednak nie traktować jako szacunkową wycenę.

Staramy się zwracać uwagę na pozostałe żółte i czerwone światła.

Do najczęściej występujących mogę zaliczyć:

  • brak zrozumienia roli designu i jego wartości dla firmy (mimo prób edukacji w tym zakresie),
  • brak zrozumienia i akceptacji dla naszego procesu kreatywnego (np. klient chce tylko kreację bez diagnozy i strategii),
  • brak elastyczności,
  • rozbudowaną ścieżka decyzyjna po stronie klienta (lub brak dostępu do osób decyzyjnych),
  • niski budżet (lub próby agresywnej negocjacji cenowej).

Wartość rozwiązania określa klient.

Zmiana sposobu wyceny projektów to chyba jedno z największych wyzwań z jakimi przyszło mi się zmierzyć. Nadal nie mam w tej kwestii idealnej i precyzyjnej odpowiedzi. Jeśli jednak przyjmiemy, że wartość projektu rzeczywiście określa klient (o czym pisałem tutaj) to widzę dwie drogi:

1. Odgadnąć ile klient jest w stanie zapłacić.

Zgadujemy na podstawie wiedzy i doświadczenia (tzw. educated guess). Przyznam szczerze, że tak to przez chwilę u nas wyglądało.

2. Poszukać wartości jaką może przynieść realizacja.

Nie da się podważyć, że każde rozwiązanie będzie tworzyło jakąś wartość. Zarówno w postaci policzalnej np. zwiększenia przychodów, jak również niepoliczalnej np. w postaci wzmocnienia wizerunku. W teorii, wszystko da się przeliczyć na złotówki. Nie jest to jednak proste. Kluczem do sukcesu jest szczera rozmowa z klientem oraz umiejętność zadawania dobrych pytań. W tym kontekście polecam świetną książkę „Let’s Get Real or Let’s Not Play” (Mahan Khalsa, Randy Illig). Jeśli już poznamy wartość rozwiązania, tą musimy ją powiązać z naszym wynagrodzeniem w taki sposób, żeby zdecydowanie przewyższała cenę, którą płaci klient. Klient musi czuć, że dostaje świetny deal a realizacja jest opłacalna biznesowo.

Bez błędów i eksperymentów się nie obejdzie.

Obie drogi wymagają dużego doświadczenia i eksperymentów. Zdecydowanie skłaniam się jednak ku drugiemu podejściu. Gdy zbiorę trochę więcej doświadczeń, postaram się napisać coś więcej o implementacji value based pricing.

W całym procesie pomocne było również zaangażowanie wspólników. Podczas wyceny, każdy z nas przygotowuje najczęściej dwie kwoty (znając potencjalną wartość rozwiązania).

  • Ile chciałbym, żeby klient zapłacił.
  • Ile myślę, że klient będzie w stanie zapłacić.

Potem wspólnie zastanawiamy się nad finalną ceną.

Różne ceny za tą samą usługę? To absurdalne!

Wbrew pozorom nie jest to nowe, ani dziwne zjawisko. Tzw. dyskryminacja cenowa, mimo swojej negatywnej nazwy, jest często spotykana i pożądana w gospodarce.

Ten sam projekt dla dużego klienta może mieć większą wartość niż dla małego, czego odzwierciedleniem jest różnica w cenie.

Działa to również w drugą stronę. Ten sam projekt dla jednego klienta może okazać się kluczowy, a dla drugiego jest tylko małym wycinkiem większego tortu.

Już teraz płacimy różne ceny za te same rzeczy.

Jednak w kontekście sektora usługowego, różna cena za pozornie tą samą pracę, budzi nadal sporo wątpliwości. Nie jest to jednak niespotykane zjawisko, ponieważ dyskryminacja cenowa pojawia się również gdy:

  • cena biletu lotniczego różni się w zależności od czasu w którym go kupimy,
  • za to samo piwo płacimy więcej w barze niż w sklepie,
  • seniorzy dostają zniżki na niektóre usługi i dobra,
  • mniej płacimy za usługi w programie lojalnościowym,
  • biedne kraje mniej płacą za leki.

Jak widać, cena tej samej usługi czy dobra, różni się w zależności od kontekstu. Jest to zjawisko akceptowane społecznie i dość powszechne.


To (chyba) ostatnia część serii.

Gdy zabierałem się do pisania nawet nie przypuszczałem, że wyjdzie z tego czteroczęściowa seria. Patrząc z perspektywy czasu widzę, że zmiany które zapoczątkowaliśmy ponad dwa lata temu, pchnęły nas na nową drogę. Myślę, że dzięki nim staniemy się lepszą i bardziej dojrzałą firmą. Celowo nie wchodziłem głęboko w szczegóły, ponieważ każda z opisywanych kwestii niesie za sobą ogromną ilość decyzji operacyjnych oraz małych i dużych zmian w procesach. Mam nadzieję, że materiał który dostarczyłem, okaże się wartościowy i skłoni do przemyśleń. Jeśli tak, udostępniajcie dalej. Jeśli szczególnie zainteresował was któryś z poruszonych tematów, pytajcie. Postaram się odpowiedzieć, a może nawet napisać coś więcej.


Tomasz Maciąg | Managing Partner | Strategy and UX Lead @Fuse Collective